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热烈庆祝本公司网站构建成立! [2010-07-07]
阴影
灾害是日本企业的常态遭遇

日本松下一定级别的高层干部,每人都随身携带常备应急药,其中就包括应对禽流感和SARS的预防药,所有药物到期更换。


现在,几乎每个日本企业都有基于事业继续计划(BCP)而配置的战略物料,口罩、医用酒精、防护服和某些药物等一些在中国不被重视的物品也在其中。公司领导层尽量避免全部坐同一航班出差旅行,这些看起来是国家领导人的风险防范准则,在很多跨国集团同样被遵守。


风险与经营同行。居安思危,平时就要建立有效的风险管理机制,这是诸多日本企业生生死死得到的教训。


而没有主动建立风险管理机制的企业,利用好当下的危机事件被动地建立,也是一件幸事!


狭义的风险管理,是为了不让风险发生;广义的风险管理,还包括危机管理,也就是对于已经发生的风险采取有力措施,将损失降到最小。


在日本企业的实践中,企业应当具备的风险管理机制包括三大类:战略风险管理机制、业务风险管理机制和危机管理机制。任何战略活动都摆脱不了与之随行的风险,战略风险管理机制主要针对业务投资、重大业务改革、战略合作和企业并购(M&A);业务风险管理机制主要针对销售风险、质量风险和供应链调达风险等;危机管理机制主要针对重大质量问题、公司丑闻和灾害。


灾害是企业危机最常见的来源,往往猝不及防。灾害不只是自然灾害,疫情这种自然和非自然交集在一起的灾害,涉及面广、交叉影响,应对上难度很大,无疑,这是一场人类与瘟疫的战争。


当风险突如其来时,不要慌张,要处之泰然。大敌当前,领导者的镇定至关重要,沉着应对、此役必胜的定力,能给员工信心、增添团队勇气,在这一战略情绪和心理氛围下,制定详细的应对计划,将危害降至最小。


应对猝不及防的危机,通常按照四步来进行应对:一是制定确保员工安全的行动计划,二是防止危机二次发生的行动计划,三是恢复业务的行动计划,四是确保业务继续的行动计划。


这四步,统合起来叫BCP(Business Continuity Plan),即事业继续计划。目的是尽快恢复业务运作,确保公司现金流,并对供应链稳定做出贡献。


疫情出现之后,首要任务是确保员工的人身安全,此时的威胁是可以人传人的超级病毒,必须采取最坚决的行动隔离毒源、阻断传播,对于已经发现的疑似病例、确诊病例和密切接触者,用最快的速度、最安全的手段实施隔离,进而进行观察和救治,这一切都需要足够的敏锐度、可靠信息、专业判断和领导层的决断力。


如果有足够的敏锐度,判断和行动并不难,关键是要周全考虑,避免顾此失彼。在强有力的领导人组织下,经过团队讨论制定万全之策,拿出确保员工安全的行动计划,达成共识、形成文件、分工配合、协同行动。


用最快的速度组建有决策能力、能调动资源的高级别应对组织,包括决策组、快速行动小组和后勤保障小组。


建立正式的信息沟通渠道,使内部和外部信息快速畅通,消除员工不安,确保有效的动态决策。


对全体员工进行紧急动员,普及疫情知识和防治重要性,给员工信心和力量,确保员工如实汇报自己的身体状况和行踪,做到不隐瞒、不漏报。


用安全的方式让安全的员工回到宿舍、住宅或公寓,并遵照公司要求,不外出、不串门、不聚集,在此期间要保障宿舍员工的基本生活需要,提醒居家员工备足生活所需。


开辟公司内专区,有效隔离疑似病例和密切接触者,不具备条件时要打通外部渠道,将密切接触者进行社会化隔离,将疑似病例安全送至社会机构进行确诊。


从5M1E(人员、设备/设施/仪器、物料、方法、环境、测量系统)六维度,明确在内部隔离、送外部隔离和送出疑似病例的操作标准和所需要的资源保障,确保万无一失。


用5W3H(When、Where、What、Who、Why、How、How many、How much)将行动计划具体化,也就是明确——在什么时间、什么地方、做什么事情(含工作对象)、谁去执行、工作目标、怎么做、做到什么程度(数据、标准)以及费用预算等。


2003年非典期间,北京松下显像管公司出现了感染者,他们就是用上述方法阻断了病毒传播、保障了员工安全。其中一栋宿舍被紧急征用为隔离区,百余名员工被隔离在宿舍内7天,一日三餐、垃圾处理和后勤保障均由数十名员工组成的“敢死小分队”负责。


2020年1月正在发生的新型冠状病毒肺炎,因为是春节假期,员工都已经在家、回到家乡或去了海外,各地政府都已经明确当地延迟开工时间,因为病毒的潜伏期长达7-14天,疫情还有很大的不确定性,此时我们必须再三叮嘱员工自我保重、保护家人,每天要跟进每位员工的所在城市、身体状况、出行计划、有无特殊情况等,通过微信群接龙或者网上表格进行无遗漏的管理。


在阻断病毒传播、确保员工安全之后,接下来要制定防止二次发生的行动计划。以疫情为例,在限制活动期间,居家人员、隔离人员按照政府指令、专业指引和公司要求避免二次传染,还有不少员工因公担任外部联络、外勤服务和后勤保障,这个过程中如何确保安全、防止二次传染,要针对每一种可能的情形、用5M1E和5W3H方法制定详尽计划,确保万无一失。


接着上述案例,在2003年非典期间,北京松下显像管公司在安全上做足功夫,被隔离的整栋宿舍员工安全地度过了1周观察期,公司内没有出现二次感染。


2020年1月正在发生的新型冠状病毒肺炎,务必考虑到员工从家乡返回工作地的途中和到达自家住宅之后的安全,不要让员工立即上班,务必居家自我隔离14天、经过确认后再回公司上班。


居家自我隔离的员工,一定要遵照政府指令、专业指引和公司要求行事,不可松懈。已经确认安全前往公司上班的员工,公司要在办公环境、室内卫生、员工自我保护和异常应对等方面制定详细指引并监督员工执行到位,万不可麻痹大意。试想一下:如果出现一例上班员工是疑似病例或确诊病例,后果会是什么?


这个时候,何时恢复公司生产和运营并不是最重要的问题,拿出万全之策确保员工安全、从根本上防止二次发生,这是公司活下去的前提。否则,后果不堪设想。这个时候,首要的难点是:资金充足吗?能否度过几个月的经营休眠期?公司3个月没钱进,给员工发工资的钱准备了吗?如果长至6个月,怎么办?这些现在都要着手制定事业继续计划(BCP),一切要按最坏的情形准备,之后才是往最好的方向努力。


难怪松下(中国)前总裁、零牌木元塾塾长木元哲先生说:这些,过去数百年来日本企业都经历过。这也就不难理解,为什么日本企业那么重视依靠自有资金来经营和发展。中国人向来爱存钱,我想这一点都是相通的吧。


一部分企业活动的停止会对整个社会产生影响。直面危机,使企业经营活动得以继续,进而确保关联产业的正常运转,这是企业的社会使命。危机应对能力强的企业,会受到客户和社会的高度评价,有利于提高企业价值;供应商和客户的安心感是与企业的稳定息息相关的,若无法度过危机,企业则有可能失去客户或供应商。


还记得2009年4月墨西哥发生的H1N1禽流感吗?蔓延到全球200多个国家和地区,一直持续到2010年8月才结束,跨度16个月,这场世界疫情,虽然病毒没有变成强毒性,却死亡了18,000余人,


禽流感常态化存在,几乎隔几年就会出现一次疫情,但是病毒在不断变异,如果有疫苗的话就可以控制。对于企业来说,从疫情开始蔓延到疫苗被研制出来,这期间如何保护我们的员工?如何守护我们的事业?


这就需要在没有疫情的时候,制定有效的事业继续计划(BCP),一旦疫情出现,立即有条不紊地启动应急预案。日本松下一定级别的高层干部,每人都随身携带常备应急药,其中就包括应对禽流感和SARS的预防药,所有药物到期更换。现在,几乎每个日本企业都有基于事业继续计划(BCP)而配置的战略物料,口罩、医用酒精、防护服和某些药物等一些在中国不被重视的物品也在其中。公司领导层尽量避免全部坐同一航班出差旅行,这些看起来是国家领导人的风险防范准则,在很多跨国集团同样被遵守。


位于本州岛北部的日本东北地区是汽车产业聚集区,有500多家汽车零部件供应商,由于产业链的分工,有的是整车厂的二级供应商,有的是三级供应商,这是典型的金字塔型供应链。


随着市场竞争,汽车零部件行业不断进行重组,少数企业在不知不觉间变成了钻石型供应商,最具代表性的就是瑞萨电子,也就是说人们最容易看到的金字塔型供应链下面,还有一个钻石型供应链。


一辆汽车要用到30-100个半导体,瑞萨电子在汽车用半导体的全球市场占有率位居世界第一,最高时达39%。2011年3月日本东北大地震和福岛核事故发生后,日本汽车产业大受打击,因为零部件供应中断,大部分整车生产线停产,丰田汽车3月的有效运转率仅为前一年的37%,当年5月恢复到前一年的50%,6月恢复到70%。


在此次史诗级的天灾人祸之后,日本汽车企业对所有整车工厂和一级、二级、三级供应商的全球安全供应体系进行了一次彻底普查,用了两年左右的时间就完成了工厂选址的调整:全部远离海岸线、核电厂和其它有重大安全隐患(如泥石流)的地点和设施(如化工仓库),确保有足够的安全距离和应急措施,同时推动行业重组,消除对瑞萨电子这样的钻石型供应商的过度依赖。


在经历大大小小的危机之后,企业要不断总结经验教训,不断完善危机应对的机制,其要点有三个:一是平时就要制定管理手册,以备不时之需;二是危机发生时设立临时机构,通过信息管理,防止损失扩大化;三是危机发生后迅速修复,使业务活动得以继续。


战争、地震、洪水、海啸、疫情、核事故,国际格局、国家关系、政商距离……诸多非经济因素的重大变化,造成企业瞬间陷入极端严酷环境,如何活下去?放在历史长河中,这样的极端挑战不会是第一次,也不会是最后一次。


极端恶劣的经营环境,这是长寿企业的常态化遭遇。如此看来,日本企业的风险管理机制和事业继续计划(BCP),对中国企业有着长期的历史借鉴价值。

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